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【２００７年某月某日の講演より】

僕がよく話す強引な比喩があります。
強引なので驚かないでくださいね。
カール?ルイスは、１００メートルを１０秒で走ります。
僕だって１５秒くらいで走れます。
松坂の投げたボールはホーム?プレートまで時速１５０キロで到達します。

僕はそうですね、１００キロくらいで投げられると思います。

つまり、人間の能力は、せいぜい１．５倍くらいです。

ところが、モチベーション、モラールはどうでしょう。
計測不可能です。
ひょっとして１０倍かも知れないし、１００倍かも知れない。
どちらが大事でしょうか。
言うまでもないですよね。

モチベーションは僕もそうでしたが、
役職によったり、社員のキャリアでそれぞれ変化します。
僕は彼らのモチベーションがどのステージにあるかを想像して、
彼らのモチベーションがどうしたら毀損しないかだけを考えて接するようにしています。

このモチベーションを上げる方法はそんなに難しいことではないと思っています。
要諦はただひとつだけ。
「仕事を与えられているのではなく、
自らがすすんで仕事を遂行していると思わせる環境を提示し続ける」

これに尽きると思っています。
させられている仕事とすすんでやっている仕事における時間の流れは全く違います。
時計を気にすることのない仕事は楽しいはずです。







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【２００７年某月某日の講演より】


僕が現場にいつも言っていることを話します。
「俺たちがやっていることは、
去年の自分を乗り越えようとしていることに他ならない。
人、物、金はすべて君たちに委ねている。

当然、その廻し方は去年より、今年、
今年より来年とブラッシュ?アップされてしかるべきだ。
つまり、店を経営する能力は日々、毎年上昇し続ける。
そのスキル?アップが店の売り上げにダイレクトに結ぶつく稀有な小売を我々はやっている」

ＶＶは結果的には大卒が社員の７割を占めていると思います。
思いますと言ったのはデータで残している訳ではないので、僕の想像です。
違っているかも知れません。

僕はドロップ?アウター、スピン?アウターだったので、
彼らのことをこういうふうに言っても失礼に当たらないと思いますが、
会社に入ってなかなかうまく組織に溶け込めない、
うまくいかないという連中がＶＶに来ていると思います。

つまり、ある種の屈託を抱えた若者が普通の会社より多いように思います。
彼らを信じて、思い切り仕事を任せると、
彼らはそれに応えようとして、
真摯に健気に立ち働いてくれて、
思わぬ力を発揮するんだよなと元ドロップ?アウターは思います。

彼らは、俺たちは社長よりドロップしていないと笑うかもしれませんね。
先ほどビジネスモデルの話をしましたが、
ＶＶの空間は全員、平均３年半のアルバイト期間のモラトリアムを経て社員に上がってきた彼らが、
僕がいつも言っている第三の報酬、「自由と権限」を得ることによってこそ、
ただならぬ力を発揮して作り上げられると思っています。

「マネージメントモデル」という言葉があるとするならば
そちらのほうが適切かと思います。

ついでに言いますと、第二の報酬は言うまでもなくサラリーです。
第三は役職です。
僕が言う第三の報酬はいまの若者にはとても大事だと思います。
若者に自由と権限を与えるのは勇気がいると思いますが、与えるべきなのです。

最後になります。

私どもも公開前に世間並みにエリアマネージャーにストック?オプションを付与しました。
ＶＶの株は当時意外とパフオーマンスがよくて、
高値で一株が２５０万くらいまでいったことがありました。

そのころのことですが、高くて買いにくい株の流動性を高めるため、２分割したことがあります。
理論的に２分割すると株価は半分になります。
誰でも知っていることなのですが。
あるエリアマネージャーが僕にこう聞きました。



「社長、昨日のうちの株半値に下がりましたが、どうしたんです」

「お前の店の売り上げが昨日悪かったろう。原因はそれだね」

「やっぱりそうなんですか」


僕はこのような社員を愛しています。
ご静聴ありがとうございました。


■プロフィール■

菊地敬一ヴィレッジヴァンガード創業者。
1948年北海道生まれ。賞罰共になし。原付免許、普通自動車免許、珠算検定６級 保持。犯歴前科共になし。
大学卒業後、書店勤めを経て、39歳で独立。名古屋で、遊べる本屋『ヴィレッジヴァンガード』を創業。独自のセレクトとPOP、ディスプレイで「変な本屋or雑貨屋」としての地位を確立し,396店舗を展開するに至る。










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【２００７年某月某日の講演より】

通知表に５段階評価というのがありますね。ぼくらの頃は１から５でした。１と５は分布が５％。３がいちばん多くて４と２が同じくらい。
つまり、世の中はすべからくこのような分布図で構成されているのだから、１も認めてやろうじゃないか。いや認めてやるべきだ。というのが僕の基本的な考え方でした。しかし、よくよく考えてみると、これは結果として社会の構成がそうなっているだけであって、それを前提にというかそれを是として組織を動かせば早晩破綻は目にみえてますよね。で、僕としてはコペルニクス的転換を図りました。

じくじく考える質ですが、結論がでたら行動は早いほうだと思っています。



僕の場合、人を判断する上で常に重きを置くのは「志」と「意欲」です。このふたつがすべての能力の最高位に位置すると思っています。できれば、この二つは、早く、強く、高く持ってほしいと思います。

ある人からの受け売りですが突然、ジャック?ウエルチという人の話をします。



Ｇ?Ｅの会長だった人で、２０世紀最高の経営者と言われた人です。モチベーションに関しての示唆的な話です。

　社員は大別すると４つのタイプがある。

能力があってモチベーションのあるタイプ。これはほうっておけ。能力がなくてモチベーションのないタイプ。これもほおっておけ。
放置プレイですね。問題は次です。誠に悩ましい。
能力があってモチベーションのないタイプ。能力はないがモチベーションのあるタイプ。
このどちらを優遇するかという選択に迫られたとき、ジャックさんは能力があってモチベーションのない社員を首にしたそうです。能力がなくてもモチベーションのある社員を優遇、教育して立派に育てたそうです。

この話には面白いおまけがついています。首になった社員が成功して
「ジャックさん、僕はあなたに解雇されたけど、こんなに成功しましたよ」
と言いにきたそうです。ジャックさんは少しもあわてず平然とこう言ったそうです。

「だから言ったろう。だからお前を首にしたのだよ。お前に労働市場性があったからそうしたんだよ」

すごく示唆的で面白い逸話だと思いました。







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【２００７年某月某日の講演より】
以前、資金繰り経営からＰＬ、ＢＳ、今はキャッシュ?フローという創業時から現在に至る経理的側面からみた経営の流れを話しましたが、ハワード?シュルツという人が創業したスターバックスというコーヒー店があります。

僕はたばこを一日１００本吸いますのでシアトル系のコーヒーチェーン店は嫌いです。天敵だと思っています。
たばこが吸えない喫茶店なんて最低です。タクシーも禁煙が多くなって、この間、タクシーの運転手さんと

「次はパチンコ屋とか雀荘が禁煙になるだろうね」

と笑い話をしたのですが、飲み屋でも今、禁煙のところが多いらしいです。僕はコーヒーも大好きなので、喫茶店にもよく行きますが、入るときおずおずと喫煙が可能かどうか聞くのですが、

「申し訳ありませんが禁煙です」

くらいの優しさがあってしかるべきなのですが、ほとんどのウエイトレスは蛇蝎をみるような面持ちで僕をみて、木で鼻をくくるように「禁煙です」と宣います。
あれは一種のフアッショだと思っています。僕は家でも平気でたばこを吸っています。うちの娘はことのほか副流煙を嫌っていまして部屋で喫煙する父を天敵だと思っている節があります。
そんな娘を見てわが女房はこう言います。

「私はお父さんを蛍族には断じてしません。嫌だったらマスクでもしなさい」

ミニュチュア?ダックスという犬を飼っていますが今のが、二代目です。先代はガンで死にました。今突然、心配になってきました。あれは肺ガンだったのじゃないかと。


※店長注釈※かなり、脱線してしまいすみません。来週には「経営的に見て云々～、スタバのハワードさん云々」の回をお届けします。trueblue ps3ps3 4.11 ダウングレード

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【２００７年某月某日の講演より】

少し、脱線してしまいすみません。
※前回参照
で、ハワード?シュルツですが、日本に禁煙喫茶店を作り出した張本人ですが、少しクドいですね、あの方が言った言葉に

「販売管理費のなかにガス代、家賃、電気代と並んで人件費が入っているのはとてもストレスを感じる」

実は僕もまったくそう思っていまして、昔は人件費を独立させて、別科目で書き出していました。今は減価償却費のそばに書き出しています。このギャグにすぐ気がついた方はユーモアのセンスがあります。
スターバックスはあまり好きとは言えませんがＣＥＯの考え方は大好きです。こういう理想主義的な考え方は僕の経営の支えになっていた時代がありました。





創業以来、年功序列と終身雇用を標榜していました。僕の誇りでもありました。社員が辞めない会社ＶＶ．そのことに矜持を持っていました。事実最初の１５年間で退社したのはたった一人でした。
僕のへ理屈はこうでした。曰く、

「世間がどんなに不況でも、ＶＶは高度成長するのだ。士気とロイヤリテイの極めて高い社員、アルバイトがそれを支えている。年功序列と終身雇用は高度成長の産物である。世間がゼロサムに陥ってもＶＶだけが高度成長を続ける限り、二つの大事な施策は維持可能である」


今思うと恥ずかしいのですが、本気でそう思っていました。今は、そうですね、こんな原理主義者を上に戴く社員はいずれ、不幸になるだろうなと思っています。
株式公開するときの言い草としては、今思い出しても赤面するのですが、

「株式公開を機に年功序列と終身雇用、このふたつのＶＶの麗しい文化は守りぬく。むしろ純度を上げる」

と言いました。人本主義経営に酔っていました。いい気なもんです。


　ただ、今はそれを撤回しています。年功序列は非常にまずいですね。

いけしゃあしゃあと言いますが。株式公開して１年後くらいに全社員に年功序列の撤廃を宣言しました。決して世間の流れに迎合しているわけではないことも伝えました。
ただし、終身雇用は守る。終身雇用という担保を与えて、安心していきいきと仕事をしてもらう。

人生は長い。たとえ、一時不遇をかこっても、敗者復活がいつでも容易にできるフレシキビリティのある組織を作りたい。


年功序列は一見、平等で美しいですが不公平な組織を作ってしまう。平等は悪平等に行き着く。平等より公平ですね。会社や個人に生まれる経済格差は、健全なものだと思っています。
公平?公正なルールのなかでなら、努力した人は努力しなかった人より認められ、多くの果実を得られるべきだと思っています。悪平等は上を向いて努力している人の士気を著しく下げます。
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